Digital Society
Arbeitsbereich der Digital Society
Herzlich willkommen auf der ePartizipations-Plattform der Digital Society!
Beteiligen Sie sich an der Erarbeitung unserer Dokumente. Ihr Input ist uns wichtig. Lesen Sie den vorliegenden Entwurf unseres Positionspapiers zum Thema „Zukunft der Wissensarbeit“ und bringen Sie sich aktiv in den Diskussionsprozess ein. Vielen Dank im Voraus für Ihre Mitarbeit! Für Rückfragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.
Werner Illsinger, Präsident der Digital Society
Alfons Parovszky, Vizepräsident und Leiter Team Arbeit der Digital Society

Die Zukunft der Wissensarbeit - Chancen, Risiken und Maßnahmen, Version 2


Worum geht es bei dieser Diskussion?
Der Verein Digital Society beschäftigt sich mit der Veränderung der Gesellschaft durch die digitale Transformation. Als Schwerpunktthema haben wir für das 2. Halbjahr 2019 die „Zukunft der Wissensarbeit“ gewählt, denn in 20 Jahren wird es 50% der heutigen Berufsbilder nicht mehr geben, dafür wird es neue Berufe geben, die wir heute noch nicht einmal kennen. Wie bereiten wir uns als Gesellschaft darauf vor? Das haben wir mit unseren Experten in einem Papier zusammengefasst. Wir möchten dieses Papier zur Diskussion stellen, um gemeinsam ein möglichst vollständiges Bild zu entwickeln, und das Papier auf eine möglichst breite Basis zu stellen. Wir laden Sie herzlich ein, mit uns zu diskutieren.
Unsere Einladung an Sie
Der Verein Digital Society beschäftigt sich mit der Veränderung der Gesellschaft durch die digitale Transformation. Als Schwerpunktthema haben wir für das 2. Halbjahr 2019 die „Zukunft der Wissensarbeit“ gewählt, denn in 20 Jahren wird es 50% der heutigen Berufsbilder nicht mehr geben, dafür wird es neue Berufe geben, die wir heute noch nicht einmal kennen. Wie bereiten wir uns als Gesellschaft darauf vor? Das haben wir mit unseren Experten in einem Papier zusammengefasst. Wir möchten dieses Papier zur Diskussion stellen, um gemeinsam ein möglichst vollständiges Bild zu entwickeln, und das Papier auf eine möglichst breite Basis zu stellen. Wir laden Sie herzlich ein, mit uns zu diskutieren.
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Herzlichen Dank an alle Mitwirkenden, insbesondere:
Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz
Professor am Institut für Internationales Business an der IMC FH Krems
Hannes Gessoni, MSc.
Professor für Digital Transformation Management an der FH Kärnten, Unternehmensberater und psychologischer Berater
Ing. Werner Illsinger
Präsident der Digital Society Unternehmensberater,
Experte für digitale Transformation

Mag. Nicole Kirowitz, MBA
Projektmitarbeiterin Digital Society

Mag. Dr. Sonja Jäger
Wissenschaftlerin, Expertin für Marketing und künstliche Intelligenz

Mag. Brigitte Parovszky
Juristin und Europarechtsexpertin
Ing. Alfons Parovszky, MSc.
Experte für Organisationsentwicklung Unternehmensberater
Teamleitung Arbeit der Digital Society

Anja Schwind
HR-Managerin Austria & Switzerland
Ardagh Group
Mag. Dr. Aaron Sternicky
Studiengangleitung E-Learning Group

Paul Zawilensky
Experte für New Work, früher verantwortlich für Facility Management bei Microsoft Österreich

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Digital Society ZVR-Zahl: 547238411
Graben 17/10
1010 Wien

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1 Inhalt
1 Inhalt
2 Kurzfassung
2.1 An wen richtet sich dieses Whitepaper
2.2 Begriffsdefinition
2.3 Digitaler Humanismus?
3 Problemstellung
3.1 Herausforderung für Wissensarbeitende
3.1.1 Veränderung der Berufe
3.1.2 Work-Life-Integration
3.1.3 Neue Selbstständigkeit / Neue Arbeitsformen
3.1.4 Mobilität und Globalisierung
3.1.5 Ergonomie des Arbeitsplatzes
3.1.6 Verlust sozialer Kontakte
3.1.7 Neue Formen der Zusammenarbeit
3.1.8 Teamfähigkeit und interpersonelle Skills
3.2 Herausforderungen für Unternehmen
3.2.1 Veränderung des Unternehmensumfeldes
3.2.2 Strategie
3.2.3 Innovation (Produkte und Service)
3.2.4 Agilität (Daten/Wissen/Prozesse)
3.2.5 Unternehmenskultur
3.3 Herausforderungen für die Gesellschaft
3.3.1 Bildung
3.3.2 Generationen und Sozialsystem
3.3.3 Digitaler Humanismus
3.3.4 Erfahrungen aus der Corona Krise
3.3.5 Ethik
4 Chancen des digitalen Wandels
4.1 Für Wissensarbeitende
4.2 Für Unternehmen
4.3 Für die Gesellschaft
5 Positive Beispiele / Best practices
6 Innovative Technologien
6.1 IoT (Datengewinnung)
6.2 Big Data
6.3 Künstliche Intelligenz (KI) / Artificial Intelligence (AI)
6.4 Augmented / Virtual Reality
6.5 Blockchain
6.6 Collaboration Tools (Zusammenarbeit / Web Konferenzen)
6.7 Breitbandausbau (Glasfaser & 5G)
7 Forderungen der Digital Society
7.1 Nationaler Schulterschluss zur Aus- und Weiterbildung
7.1.1 Reform des Schulwesens
7.1.2 Reform des Erwachsenenbildungswesens
7.1.3 Stärkung der persönlichen Initiative
7.1.4 Weiterbildung innerhalb der Unternehmen
7.2 Der Mensch im Zentrum (Digitaler Humanismus) in der Arbeitswelt
7.3 Definition von Ethikstandards
7.4 Faires Spielfeld mit gleichen Spielregeln für Unternehmen
7.5 Beweglichere Unternehmen
7.6 Förderung von Startup Systemen und Finanzierung
7.7 Modernes Sozialsystem
8 Was trägt die Digital Society zur Lösung bei?
9 Über die Digital Society
10 Literaturverzeichnis
11 Abbildungsverzeichnis


2 Kurzfassung
2.1 An wen richtet sich dieses Whitepaper
Dieses Whitepaper richtet sich zum einen an alle Wissensarbeitenden, deren Arbeitsumfeld von der digitalen Transformation betroffen ist, bzw. sein wird, zum anderen an alle Unternehmen, die Wissensarbeitende beschäftigen, sowie an Politik und die Gesetzgebung und somit an alle, die für die Umsetzung der vorgeschlagenen Lösungen relevant sind.


2.2 Begriffsdefinition
Das erste Mal taucht der Begriff knowledge Worker“ (Wissensarbeitende) bei Peter Drucker in seinem Buch „The Landmarks of Tomorrow“ 1959 auf und bezeichnet diejenigen Arbeitenden, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens.
Wissensarbeit ist im Grunde die Anwendung erworbenen Wissens für die Lösung komplexer neuer Aufgabenstellungen. Dabei ist der Lösungsweg zur Gänze oder teilweise unbekannt. Die Problemlösungskompetenz der Wissensarbeitende und ihre Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen ermöglicht es ihnen neue und innovative Lösungswege zu finden (Drucker, 1996; Turriago-Hoyos, Thoene & Arjoon, 2016).


2.3 Digitaler Humanismus?
Digitaler Humanismus bedeutet, den Menschen in den Mittelpunkt der Entwicklung von digitalen Unternehmen und digitalen Arbeitsplätzen zu stellen. Dabei werden Technologien genutzt, um die Art und Weise, wie Menschen ihre Ziele erreichen, neu zu definieren und Menschen zu befähigen, Dinge zu erreichen, die bisher nicht möglich waren. (vgl. 2014 Gartner - US-Symposium in Orlando - Digital Humanist Manifesto)

Wie kann die digitale Welt, die eine rein maschinelle ist, menschlich werden?
In der Vergangenheit wurden digitale Technologien fast ausschließlich zur Effizienz- und Produktivitätssteigerung (d.h. Kostensenkung) in Unternehmen eingesetzt. In den letzten Jahren haben digitale Technologien unsere herkömmlichen Geschäftsmodelle stark verändert. Durch diese Technologien werden Unternehmen immer transparenter, der Wettbewerbsdruck erhöht, und Konsumierende gewinnen zusätzlich an Macht. Der Kundennutzen und die Kundenerfahrung müssen plötzlich ins Zentrum des Handelns gestellt werden.

Abbildung 1: Digitale Transformation (Quelle: Digital Society)

Zudem müssen sich Unternehmen aufgrund des durch die Digitalisierung bedingten Kampfes um die besten Köpfe verstärkt darum bemühen als attraktive Arbeitgebende (Employer Branding) gesehen zu werden. Ethische Themen wie Sinn und Image des Unternehmens stehen dabei im Vordergrund.
Es ist zu befürchten, dass aufgrund der von der Corona Pandemie ausgelösten Wirtschaftskrise der Fokus wieder weniger auf Mitarbeitende gelegt werden wird, da nun erneut eine große Zahl an Arbeitskräften am Arbeitsmarkt verfügbar ist. Unternehmen werden jedoch langfristig nicht erfolgreich sein, wenn die Belegschaft nicht motiviert ist.
Des Weiteren ermöglicht die fortschreitende Digitalisierung die Automatisierung von Routineaufgaben. Wissensarbeitende können so bei der Erledigung ihrer Arbeit unterstützt werden. Im digitalen Zeitalter spielt die Ergänzung der menschlichen Tätigkeit durch Maschinen eine bedeutende Rolle. So ist beispielsweise künstliche Intelligenz im Stande schnellere und exaktere Krebsdiagnosen zu stellen als ein Arzt alleine (BVDW, 2018). Im Bereich der interpersonellen und sozialen Fähigkeiten, Kreativität und des kritischen Denkens übertrumpft hingegen der Mensch die Technik.
Da sich die Welt so rasch verändert wie nie zuvor, werden auch neue Organisationsformen erprobt. AGILES MANAGEMENT ist in aller Munde und neue Konzepte erproben Organisationsformen, bei denen es keine Chefs mehr gibt und die Mitarbeitende sich selbst organisieren (Guggemos, Jacobs, Kagermann & Spath, 2018). Selbst wenn Unternehmen nicht gleich auf derartig radikal neue Organisationsformen wechseln, ergeben sich trotzdem völlig neue Herausforderungen für Führungskräfte.
Vorfälle wie Cambridge Analytica (Verwendung von Facebook Daten zur Wählerbeeinflussung bei der Brexit Abstimmung sowie US-Präsidentschaftswahl) zeigen aber auch, dass neue Technologien nicht immer zum Nutzen der Gesellschaft eingesetzt werden. Es gibt heftige Diskussionen über den Einsatz von künstlicher Intelligenz im Bereich des österreichischen Arbeitsmarktservices AMS oder die Datennutzung beim „JÖ Bonusclub“ des REWE Konzerns, aber auch über diverse Überwachungstechnologien im staatlichen Bereich. Diese Beispiele zeigen, dass es eine breite Diskussion darüber geben muss, dass nicht alles gesellschaftlich erwünscht und erlaubt sein sollte, was technisch machbar ist. Technologie sollte zum Wohle der Gesellschaft genutzt werden und nicht gegen sie.
In diesem Positionspapier zeigt die Digital Society auf, wie das Vertrauen in digitale Technologie gestärkt werden und diese positiv zur Lösung der großen anstehenden Probleme im Sinne von uns Menschen genutzt werden kann. Wir präsentieren hier unsere Lösungsvorschläge, wie dies gelingen kann.

3 Problemstellung
3.1 Herausforderung für Wissensarbeitende
Die Arbeitswelt wird sich so stark und so rasch verändern wie noch nie zuvor. Diese Veränderung betrifft zukünftige Wissensarbeitende vergleichbar stark wie Produktionsberufe in der Vergangenheit. Es kündigen sich bahnbrechende Veränderungen an: Unsere Arbeitswelt steht vor großen Umwälzungen, was dazu führt, dass wir den Stellenwert und den Sinn der Arbeit zunehmend hinterfragen.
Corona und das daraufhin verordnete Homeworking hat gezeigt, dass diese Art der Arbeitsform in mehr bereichen möglich ist, als gedacht. Viele Geschäftsführer, die vor der Krise diese Arbeitsmodelle skeptisch gesehen haben, konnten erfahren, dass diese Art der Arbeit auch Vorteile haben kann und wollen diese auch in Zukunft nutzen. Es wurde aber während der Krise auch erkannt, dass in vielen Bereichen noch Aufholbedarf besteht um solche Modelle langfristig positiv nutzen zu können.


3.1.1 Veränderung der Berufe
Aus der Studie „The Future of Employment“ geht hervor, dass Berufe in Büro und Verwaltung, Vertrieb und Dienstleistungen in Zukunft stark durch die Digitalisierung betroffen sein werden (Frey & Osborne, 2013). Berufsbilder wie Management, Computer- und Ingenieurswesen sowie Bildung und Pflege sollen laut der Studie weniger von Automatisierung betroffen sein; die Anzahl der Stellen in diesen Bereichen soll sogar zunehmen. In Österreich sind laut der IHS Studie über die Digitalisierung der Arbeit aus dem Jahr 2017 ca. 9% aller Jobs durch Digitalisierung gefährdet (Nagl, Titelbach & Valkova, 2017). Es stellt sich daher die Frage, wie man mehr als die Hälfte der berufstätigen Bevölkerung innerhalb der nächsten zwanzig Jahre unterstützen kann, in neue Berufsbilder zu wechseln.
Die Autorinnen Dengler und Matthes (2018) plädieren dafür, dass lediglich bestimmte Aufgaben eines Berufes in Zukunft automatisiert werden, nicht jedoch die Beschäftigung an sich. Zudem gehen die Autorinnnen von einem Beschäftigungswachstum bedingt durch den digitalen Wandel aus. Laut der OECD (2019) besteht die Herausforderung darin, dass die geforderten Qualifikationen in den neuen Jobs völlig andere sein werden als die der Berufsbilder, die verloren gehen. Das war auch in der ersten Industriellen Revolution so, wo vorwiegend Arbeitsplätze in der Landwirtschaft verloren gingen und neue in Fabriken geschaffen wurden. Wir können von den historischen Erfahrungen aber nicht auf die Zukunft schließen, da die vergangene Transformation über zumindest eine Generation verlief, wir aber mit der Digitalisierung einen wesentlich rascheren Wandel annehmen müssen.
Das World Economic Forum (Schwab, 2016) dokumentiert, dass sich die Abfolge der unterschiedlichen Stufen der Industriellen Revolution verkürzen, der ökonomischen Moderne das Wesen der permanenten Beschleunigung inhärent eigen wäre. Die IV. Industrielle Revolution markiert demnach einen weiteren rapiden Entwicklungsschritt eines historischen Fortschrittsprozesses.
Diese rasche Veränderung der Berufsbilder ist eine hohe Herausforderung für die Wissensarbeitenden selbst aber auch für das gesamte Aus- und Weiterbildungssystem.


3.1.2 Work-Life-Integration
Eine Work-Life-Balance basiert auf der Dualität von Arbeits - und Familienleben. Im digitalen Zeitalter verschwimmen diese Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben jedoch zunehmend (Thiede & Buckler), Bei der Vereinbarung von Beruf und Privatleben wird den digitalen Technologien ein großes Potenzial beigemessen. So können Arbeitnehmende mehr Zeit mit ihren Kindern und weniger Zeit mit Pendeln zum und vom Büro verbringen. Diese sogenannte Work-Life-Integration ist im digitalen Zeitalter wichtiger denn je zuvor.
Laut der Studie „Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0“ des Instituts für Angewandte Psychologie der Züricher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (2017) kann die digitale Transformation bei gegebener Abgrenzungsfähigkeit die Work-Life-Balance stärken. Dabei ermöglicht uns die fortschreitende Digitalisierung mehr Flexibilität im Beruf. So geben 83% der befragten Schweizer Führungskräfte an, dass sie ihre Arbeit auch mobil (von jedem Ort aus) erledigen können. 75% der Teilnehmenden der Studie halten die Möglichkeit des mobil-flexiblen Arbeitens für positiv beziehungsweise eher positiv. Ungefähr zwei Drittel der Befragten geben an, dass sie großen Wert auf eine Trennung der Arbeitszeit und Freizeit legen.
Die Realität zeigt uns jedoch, dass mobiles Arbeiten und flexible Arbeitszeitregelungen in österreichischen Unternehmen nur in Maßen umgesetzt werden (Kellner, Korunka, Kubicek & Wolfsberger, 2019): so ermöglichen lediglich 40% der österreichischen Unternehmen einzelnen Mitarbeitenden das Homeoffice. Dabei zeigt eine Studie der Stanford University (2015), dass Homeoffice die Effizienz der Arbeitnehmende sogar um 13% steigern kann. Es ist davon auszugehen, dass die Corona Krise die Umsetzung der Möglichkeit von Homeoffice beschleudigen wird.
Die Flexible Working Studie (Kellner, Korunka, Kubicek & Wolfsberger, 2019) weist daraufhin, dass flexibles Arbeiten im digitalen Zeitalter nur dann mehr Autonomie und Freiheit für Arbeitnehmende bedeutet, wenn eindeutige Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben gezogen werden. „Es braucht deshalb klare Spielregeln, damit die Mitarbeitende auch in der Freizeit abschalten können.“ (Kubicek, 2019, S. 11).
Die Corona Krise hat hier durch den Lockdown und verordnetes Homeworking einen dramatischen Schub bewirkt. Es ist zu erwarten, dass sich diese Zahlen nachhaltig nach der Krise nach oben bewegen.


3.1.3 Neue Selbstständigkeit / Neue Arbeitsformen
Nach der ersten industriellen Revolution gab es einen ungeschriebenen Vertrag zwischen Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden, der den Arbeitnehmenden garantierte, dass der Arbeitgeber für sie sorgt. Im Grunde hatten alle, die in einem der großen Industriebetriebe eine Arbeit gefunden hatten, die Sicherheit, eine lebenslange Stellung und damit auch eine finanzielle Absicherung zu haben.
Die Industrielle Revolution schuf demnach einen demokratisch vermittelten Ausgleich zwischen den Interessen der Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden. Durch die Wirkung parlamentarischer Prozesse wurde die Absicherung von politischen und sozialen Grundrechten erstritten, der ökonomische Fortschritt in gesellschaftlichen Fortschritt übersetzt. Die Suche nach politischer Balance war den demokratisch verfassten Industriegesellschaften wichtig.
Die moderne Arbeitswelt des digitalen Zeitalters verspricht neue Arbeitsformen. Heutzutage suchen mehr und mehr Arbeitnehmende Ihre Freiheit und Gestaltungsmöglichkeit in der Selbstständigkeit, im Unternehmertum und im Verbund von kleineren netzwerkartigen EPU-Geflechten. Die gegenseitige Abhängigkeit von Arbeitgebenden und Abeitnehmenden löst sich zunehmend auf. Beispiele dazu sind Paketdienste, bei denen die Paketbotinnen und -boten ihr Auto selbst bezahlen müssen und als Subunternehmende für einen großen Paketdienst fahren, UBER Fahrerinnen und Fahrer, aber auch Subunternehmende auf Baustellen, usw. Eine ähnliche Entwicklung gibt es auch im Wissensarbeiterbereich, dazu zählen beispielsweise Konsulent_innen, Berater_innen und auch Freelancer. Nahezu 60 % aller österreichischen Unternehmen besitzen laut Daten der WKO (2018) mittlerweile den Status eines Ein-Personen-Unternehmens.
Eine Herausforderung dieser neuen Formen der Arbeit stellt die Ausarbeitung von arbeitsrechtlichen Bestimmungen wie Arbeitnehmerschutzregelungen oder Mindestlöhne dar, die derzeit nicht existent sind.


3.1.4 Mobilität und Globalisierung
Die Digitalisierung von Information führt dazu, dass Arbeit ortsunabhängig wird. Wissensarbeitende sind im Stande, ihren Schreibtisch ins Homeoffice zu verlegen und ihre Arbeit von überall aus auszuführen. Ein weiterer Aspekt der Ortsunabhängigkeit ergibt sich aber auch dadurch, dass Arbeitnehmende nun aus aller Welt rekrutiert werden können. Ein(e) österreichischer Grafiker(in) steht plötzlich im Mitbewerb mit einem/einer indischen oder chinesischen Grafiker(in), dessen/deren Stundenlohn wesentlich niedriger ist und mit Ländern, in denen es wesentlich niedrigere Standards im Arbeitnehmerschutz gibt.


3.1.5 Ergonomie des Arbeitsplatzes
Wenn zu Hause oder unterwegs gearbeitet wird, stellt sich auch die Frage nach der Ergonomie des Arbeitsplatzes. Hier greifen klassische Arbeitnehmerschutzregelungen nicht mehr. Mitarbeitende müssen daher dabei unterstützt werden, in Eigenverantwortung besser auf ihr gesundheitliches Wohl zu achten.


3.1.6 Verlust sozialer Kontakte
Ein weiteres Thema des mobilen Arbeitsplatzes ist der Verlust von sozialen Kontakten zu Kolleginnen und Kollegen. Wenn keine Gegenmaßnahmen ergriffen werden, fallen die wichtigen Gespräche beim Kaffee im Büro weg und damit auch der Wissensaustausch auf informeller Ebene. An dieser Stelle ist besonders das Management gefordert, die Kommunikation zwischen Teammitgliedern zu fördern.


3.1.7 Neue Formen der Zusammenarbeit
Digitalisierung und Mobilität erfordern zudem neue Formen der Zusammenarbeit beziehungsweise werden diese dadurch möglich. Wissensarbeitende arbeiten heutzutage mehr und mehr in digitalen Teams zusammen (Lopes, Oliveira & Costa, 2015). Das wird durch s.g. Kollaborationsplattformen wie Google Docs oder Microsoft Office 365 möglich. Menschen treffen sich in virtuellen Räumen (Skype / Hangout / Teams) und arbeiten gemeinsam an Ideen und Dokumenten.


3.1.8 Teamfähigkeit und interpersonelle Skills
Diese veränderten Arbeitsformen stellen neue Anforderungen an Kommunikation, Teamfähigkeit sowie interpersonelle Skills. In der Online-Kommunikation fallen viele Aspekte einer persönlichen Kommunikation weg. Es kann somit auch leichter zu Konflikten kommen, weil die Nuancen der persönlichen Kommunikation wie Mimik und Gestik oft fehlen. Jedoch kann Online-Kommunikation positive Effekte auf die Teamarbeit haben, wenn Teammitglieder ihre Ideen untereinander austauschen und die Kommunikation regelmäßig erfolgt, beispielsweise durch zeitgerechtes Antworten auf E-Mails (Lopes, Oliveira & Costa, 2015).
Eine derartige freie Organisation stellt gänzlich neue Anforderungen an das Selbstmanagement der Mitarbeitenden. So wird beruflicher Erfolg heutzutage mit den sogenannten "T-Shaped Skills / T-Shaped-Professionals” (T-förmiges Qualifikationsprofil) assoziiert, sprich ein gutes Fundament an Fähigkeiten und Wissen über das gesamte Spektrum als auch ein hohes Maß an Expertenwissen auf einem Gebiet (Kletzenbauer & Gögele, 2019).

Abbildung 2: T-Shaped Skills - Quelle: Digital Society


3.2 Herausforderungen für Unternehmen
Das Digital Society Institute führt beginnend mit 2019 jährlich die Studie Digitalisierungs-Barometer durch, die aufzeigt, wie gut Österreichs Unternehmen auf die digitale Transformation vorbereitet sind.

Abbildung 3: Gesamtergebnis Digitalisierungs-Barometer 2019


Von der teilnehmenden Geschäftsführung bzw. ersten Managementebene, quer über alle Branchen und Unternehmensgrößen, werden unternehmerische Stärken eher in internen Zusammenhängen als bei externen Aspekten, somit eher bei innerbetrieblichen Entscheidungen als im Marktauftritt selbst identifiziert.
Daraus ergeben sich mehrere Handlungsfelder für die österreichischen Unternehmen, um die Chancen der digitalen Transformation möglichst positiv zu nutzen:


3.2.1 Veränderung des Unternehmensumfeldes
Das Umfeld der Unternehmen verändert sich rasch. Seit Einführung des Smartphones ist das Mobilgerät aus unserem Leben nicht mehr wegzudenken. So bietet die Digitalisierung zunehmend mehr Möglichkeiten, Geschäfte via Smartphone zu erledigen, beispielsweise das Online-Shopping als auch Behördengänge (Clement, D.P., 2019; oesterreich.gv.at, 2019). . Die Digitalisierung verändert jedoch nicht nur bestehende Geschäftsmodelle, sondern auch die Unternehmensorganisation. So sind Unternehmen heutzutage transparenter. Für Wissensarbeitende bedeutet dies, dass sie sich im Vorfeld mittels Job-Portalen (z.B. Kununu) über ihren Arbeitgebenden informieren und je nach Feedback ihre Jobauswahl teffen können. Aber auch Kundinnen und Kunden wissen über Online Shops und Vergleichsportale (z.B. Geizhals) genau Bescheid, welcher Kundenservice von welchem Unternehmen angeboten wird und wie ihre Mitarbeitenden im Verkauf oder Service empfunden werden.
Unternehmen müssen die Möglichkeiten moderner Technologien nutzen, um auf allen Kanälen (vor allem auch über Smartphones) erreichbar zu sein und folglich wettbewerbsfähig zu bleiben.


3.2.2 Strategie
Gemäß den Erkenntnissen des Digitalisierungs-Barometer 2019 der Digital Society (DSDB, 2019) zweifeln viele österreichische Führungskräfte immer noch daran, dass Veränderungen in der Unternehmensorganisation notwendig sind. Teilweise scheint die Ansicht zu bestehen, dass man den Atem nur lange genug anhalten muss, damit digitale Trends wieder vorübergehen. Da sich der Markt und damit das Umfeld der Unternehmen durch die digitale Transformation grundlegend verändern, ist es unabdingbar sich auf diese Veränderungen einzustellen. Führungskräfte müssen verstehen, welche Veränderungen in den Unternehmen herbeigeführt werden sollen, und wie man in Zeiten der Veränderung mit gutem Beispiel vorangeht. Eine Transformation vom Chef zum Leader gelingt beispielsweise nur dann, wenn neben den persönlichen Qualitäten auch strukturelle Aspekte berücksichtigt werden. Sobald Klarheit über die notwendige Veränderung besteht, ist es erforderlich dafür zu sorgen, dass das Unternehmen aus dem gewonnenen Wissen gesteuert wird.
Diese Strategieänderung betrifft ntürlich auch Wissensarbeitende. Denn zum einen werden sich Produkte und Dienstleistungen an veränderte Erwartungshaltungen der Kunden anpassen müssen. Zum anderen muss auch eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die Kundinnen und Kunden beste Services bieten, und in der Mitarbeitende auch gerne arbeiten. Unternehmen, welche ihre Geschäftsmodelle und Unternehmensprozesse nicht ändern, werden durch die zunehmende Transparenz von Unternehmen Wettbewerbsnachteilen ausgesetzt sein.


3.2.3 Innovation (Produkte und Service)
Unternehmen, die Ihre Kunden und deren Bedürfnisse kompromisslos in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen, zählen zu den erfolgreichen Marktteilnehmern (Horn, Sloan & Benjamin, 2017). Unter der Prämisse, dass Unternehmen existieren, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen, ist es notwendig zu verstehen, was Kunden bewegt beziehungsweise motiviert, Produkte und Leistungen eines Unternehmens zu kaufen.
Für Wissensarbeitende bedeutet dies aber auch, dass es ein innovatives Umfeld benötigt. Innovative Umfelder sind dann gegeben, wenn Mitarbeitende experimentieren dürfen. Dazu benötigt die Organisation zum einen den nötigen Freiraum, zum anderen eine positive Fehlerkultur.


3.2.4 Agilität (Daten / Wissen / Prozesse)
Der Digitalisierungs-Barometer 2019 (DSDB, 2019) zeigt, dass viele Unternehmen ausreichend Daten zur Verfügung haben, jedoch vor Schwierigkeiten stehen, aus diesen Daten Wissen zu generieren. Fehlt dieses kundenorientierte Wissen, so verhindert dies auch, das Unternehmen faktenbasiert an den Kundenbedürfnissen auszurichten und zu steuern. In der Ökonomie des 21. Jahrhunderts werden Wissensdefizite unvermeidlich zu Wettbewerbsnachteilen.
Für Wissensarbeitende gibt es hier Veränderungen in vielfältiger Weise: Zum einen müssen neue Technologien zur Wissensgewinnung eingesetzt werden (z.B. Big Data und Künstliche Intelligenz). Zum anderen werden vollständig neue Skills erforderlich sein (z.B. KI-Entwickler, Data Scientist), da diese neuen Technologien bestimmte Aufgaben obsolet machen.


3.2.5 Unternehmenskultur
Unternehmen und damit auch Führungskräfte können ohne engagierte Mitarbeitende nicht erfolgreich sein und somit nicht die Herausforderungen der Zukunft meistern. Gemäß der gängigen Management-Philosophie nach Douglas McGregor (partizipatives Management/”Theorie Y”) ist es die Aufgabe von Führungskräften den Mitarbeitenden die Erfüllung ihrer Aufgaben so einfach wie möglich zu machen. Wir sehen im Gallup Engagement Index (Nink, 2018), dass sich lediglich 12% der Mitarbeitenden mit Ihrem Unternehmen identifizieren. In Zeiten, in denen Unternehmen über Fachkräftemangel klagen, indizieren sich hier unbedingt notwendige Änderungen. Wenn Unternehmen es schaffen, den Sinn des Handelns für die Belegschaft zu transportieren und den Teams zu ermöglichen, dass Ihre Arbeit wirksam ist, lösen sich viele Herausforderungen von selbst.


3.2.5.1 Fehlerkultur
Unternehmen müssen die Fähigkeit entwickeln, sich rasch weiterzuentwickeln, da sich das Unternehmensumfeld ständig ändert. Es ist daher notwendig ein Umfeld zu schaffen, in dem neue Dinge ausprobiert werden können. Nicht alles wird dabei funktionieren. Aus dieser Erkenntnis heraus ist klar, dass Mitarbeitende Fehler machen werden. Ein positiver Umgang mit Fehlern in Unternehmen kann dabei positive Auswirkungen haben (van Dyck, Frese, Baer, & Sonnentag, 2005; AFM, 2017). Die einzig valide Forderung der Führung muss sein, dass der gleiche Fehler nicht mehrmals gemacht wird.


3.2.5.2 Aus- & Weiterbildung
Durch den Wandel der Arbeitswelt und Berufe sowie der dafür nowendigen Skills ist klar, dass auch Wissensberufe raschen Veränderungen unterworfen sind. Wenn Unternehmen nicht ständig auf die Suche nach neuen Mitarbeitenden gehen wollen (siehe auch 3.2.5.3 Fachkräftemangel/Employer Branding), wird es immer wichtiger werden, die eigenen Mitarbeitenden weiterzuqualifizieren, um sie auf die neu entstehenden Aufgaben vorzubereiten.
Unternehmen aus unserer Studie (DSDB, 2019) beklagen zudem, dass Absolventen und Absolventinnen von Universitäten, Fachhochschulen und Schulen nicht mehr gleich gut auf das Berufsleben vorbereitet sind, wie das früher der Fall gewesen sei. Es sind daher für Absolvent_innen betriebsinterne Maßnahmen erforderlich, um sie für den Einsatz in Unternehmen fit zu machen.
Auch auf den Ausbildungsbereich (Lehre) sollten Unternehmen nicht vergessen. Da es zu wenig gut qualifizierte Fachkräfte (auch nach Corona) am Arbeitsmarkt gibt, ist die Ausbildung eigener Fachkräfte mit den für das Unternehmen erwünschten Qualifikationen ein bedeutendes Thema, auf das leider allzu oft vergessen wird.


3.2.5.3 Fachkräftemangel/Employer Branding
In einer Studie des „Instituts für Bildungsforschung der Wirtschaft“ (Dornmayr & Rechberger, 2019), die im Auftrag der WKO durchgeführt wurde, kommt zum Ausdruck, dass der Fachkräftemangel in Österreich bereits 2019 ein großes Problem war. Über 60% der Unternehmen geben an, dass die Dauer der Personalsuche für Fachkräfte innerhalb des letzten Jahres deutlich gestiegen ist. Zusätzlich ist die Qualität der Bewerbungen deutlich gesunken (54%). Der Fachkräftemangel ist in Österreich schon derzeit ein großes Problem und soll sich laut der Studie aufgrund der demographischen Entwicklung sowie der Veränderung der geforderten Skills noch verstärken. Ein weiteres Problem ist die Abwanderung von Fachkräften, vor allem nach Deutschland, wo die Rahmenbedingungen für ArbeitnehmerInnen sowie deren Bezahlung besser als in Österreich ist.

Der Fachkräftemangel ist auch nach dem Corona-Lockdown und hohen Arbeitslosenzahlen ein großes Problem. Zwar sind weniger qualifizierte Arbeitskräfte nun am Arbeitsmarkt leicht zu finden, jedoch gibt es bei höher qualifizierten Arbeitskräften nach wie vor einen Mangel.
Um für wenige am Arbeitsmarkt befindliche, gut qualifizierte Fachkräfte attraktiv zu sein, muss demnach ein Unternehmensumfeld geschaffen werden, das den Arbeitgebenden attraktiv macht. Dies ist umso wichtiger, als das Betriebsklima z.B. über Bewertungportale transparent wird. Employer Branding ist demnach ein wichtiger Schritt, um sich als Arbeitgeber attraktiv zu machen. Die gesetzen Schritte sollten dennoch authentisch sein, da nicht ernst gemeinte Aktivitäten ebenfalls transparent werden.


3.2.5.4 Generationen in der Arbeitswelt
Derzeit stehen zum ersten Mal vier Generationen im Berufsleben. Die Erwartungshaltungen dieser Generationen unterscheiden sich stark. Stand bei der Generation der Baby Boomer noch die Sicherheit des Jobs im Vordergrund, so ist es bei der Generation Y Freiheit und Flexibilität (Barclays, 2013). Um junge Arbeitnehmende dafür zu interessieren in einem Unternehmen zu bleiben, braucht es vollständig neue Rahmenbedingungen – aber auch gänzlich andere Führung. Um diese vier Generationen in einem Unternehmen unter einen Hut zu bekommen, ist es notwendig deren jeweiligen individuellen Ansprüchen genüge zu tun.

Abbildung 4: Generationen und deren Anforderungen. Quelle: Barclays Bank (UK), 2013, S.12-13


Die Prozentsätze der Generationen im Arbeitsleben unterscheiden sich zwischen den Ländern aufgrund der Demographie sowie der unterschiedlichen Pensionsantrittsalter.


3.2.5.5 Management und Führung
Verteilte Teams, die virtuell zusammenarbeiten, bringen in vielfacher Weise Herausforderungen für Führungskräfte. Beispielsweise kann Arbeit nur noch schwer in Zeit gemessen werden. Wenn Arbeitnehmende aber nicht im Büro anwesend sind, müssen Führungskräfte lernen, mehr Vertrauen in ihre Mitarbeitende zu haben und die Angst vor Kontrollverlust abzuschütteln.
In den Köpfen vieler Führungskräfte sind noch immer traditionelle und starre Führungsmuster verankert. Oft zählen Präsenz am Arbeitsplatz und Überstunden, mobiles Arbeiten wird als unprofessionel abgetan. Christian Korunka der Universität Wien (Kellner, Korunka & Kubicek, 2017) führt dazu aus: „Vertrauen im Arbeitskontext bedeutet Verzicht auf Kontrolle. Es braucht klare Erwartungen sowie ein gemeinsames Regelverständnis, auf das sich beide Seiten verlassen können und aus dem sich eine Erwartbarkeit von Reaktionen ergibt. Vertrauen ist jedoch immer eine Vorschussleistung. Das macht es für viele Führungskräfte schwer, eine vertrauensorientierte Arbeitskultur zu etablieren.“ (S.11).
Die digitale Transformation eröffnet uns viele neue Möglichkeiten, jedoch funktioniert Digitalisierung nur mit einem Wandel der Führungskultur. Für die neuen Arbeitsweisen sind folglich mehr Selbstorganisation und Selbstführung der Mitarbeitende erforderlich. Die Fach- und Entscheidungskompetenz wird daher stärker zu den ausführenden Mitarbeitenden verlagert. Die Rolle der Führungskraft wandelt sich dadurch vom Manager/von der Managerin hin zum Coach, der/die Mitarbeitende in ihrer Arbeit unterstützt. Die Führungskraft versucht die Mitarbeitende bestmöglich nach ihren Fähigkeiten in den Teams einzusetzen und die Teams zu koordinieren. Extreme Formen sind komplett selbstorganisierte Teams und Organisationen, die ohne formale und dauerhafte Führungskraft auskommen. So können sie schneller (agiler) auf die Veränderungen reagieren.
Alles in allem kann gesagt werden, dass eine Unternehmenskultur, welche auf Vertrauen basiert, fördernd für flexibles Arbeiten ist. Diese neue Arbeitsform kommt nicht nur den Arbeitnehmenden sondern schlussendlich auch den Arbeitgebenden zugute (Kellner, Korunka, Kubicek, 2017).


3.3 Herausforderungen für die Gesellschaft
3.3.1 Bildung
Der digitale Wandel verändert auf vielfältige Weise die Anforderungen an Wissensarbeitende. Zum einen sind mehr digitale Skills gefordert, um mit den neuen Technologien umgehen zu können. Zum anderen werden verstärkt interpersonelle Fähigkeiten, interkulturelle Kompetenzen, systemisches und kreatives Denken gefordert sein (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2015).
Einige fundierte Einschätzungen lassen darauf hinweisen, dass die kommenden Veränderungen nicht nur einen massiven Jobrückgang, sondern einen tiefgreifenden Strukturwandel des Stellenmarkts zur Folge haben werden. Signale dafür lassen sich bereits ausmachen. Die Anzahl der Jobanzeigen für Berufe, die keine spezifische Ausbildung voraussetzen, fiel beispielsweise in den USA zwischen 2007 und 2015 um 55%. Die Annoncen, die Daten-Analysten suchen, stiegen über den vergleichbaren Zeitraum um 372 % und jene für Daten-Visualisierung gar um 2574 %. Erprobte Ansätze, lediglich die tarifliche Arbeitszeit zu verkürzen, um mehr Personen in den Arbeitsmarkt zu integrieren, wirken vor diesem Hintergrund kaum erfolgsversprechend. Selbst wenn man davon ausginge, dass die Anzahl der Jobs gleich bleiben würde, würden neue Jobs in anderen Wirtschaftszweigen geschaffen (z.B. IT-Dienste, Forschung und Entwicklung) als in jenen, wo Arbeitsplätze wegfielen (z.B. Einzelhandel, Papier- und Druckgewerbe, öffentliche Verwaltung). Es braucht daher sehr weitreichende Lösungsansätze.
Aufgrund des Fachkräftemangels befinden sich auch Länder im Wettbewerb miteinander. Hochqualifizierte Fachkräfte werden immer mobiler und ortsunabhängiger. Das führt dazu, dass gut ausgebildete Fachkräfte in Länder mit Standortvorteilen (bessere Bedingungen für Arbeitnehmende) wie beispielsweise Deutschland abwandern (Bartz, 2019).
Diese Herausforderungen stellen das gesamte Aus- und Weiterbildungssystem vor große Herausforderungen. Humboldt hat das Schulwesen ins Leben gerufen - mit dem Ziel, Fabrikarbeiter_innen auszubilden. Davon werden im heutigen digitalen Zeitalter jedoch immer weniger gebraucht. Daher muss unser Schulsystem an den Arbeitswandel angepasst werden. Schon der George Land ?s Creativity Test aus dem Jahre 1968 hat gezeigt, dass Kinder ihre angeborene Neugierde und Kreativität über den Verlauf der Schulzeit verlieren. In einer weiteren Studie kommen die Autor_innen zu dem Schluss, dass das kreative Potenzial der Lernenden in Schulen nicht ausgeschöpft wird (Lucas, Claxton & Spencer, 2012). Die Resultate lassen darauf schließen, dass Faktoren wie eine eingeschränkte Autonomität und Selbstständigkeit in Schulen für die Kreativität der Lernenden hinderlich sind (Runco, Acar & Cayirdag, 2017). Kreativität und Flexibilität seitens der Arbeitnehmenden sind im digitalen Zeitalter jedoch wichtiger denn je.
Um die digitale Transformation positiv zu bewältigen, müssen wir darüber nachdenken, unser Schul- und Ausbildungssystem neu zu denken und zu erfinden. Ebenso stehen Unternehmen in der Pflicht, sich für die Weiterqualifikation ihrer Mitarbeitenden einzusetzen. Unsere Lernkultur sollte auf lebenslangem Lernen und Selbstorganisation basieren.


3.3.2 Generationen und Sozialsystem
Die Altersdiversität auf dem Arbeitsmarkt ist gesamtgesellschaftlich ein großes Thema. Da das Pensionsantrittsalter ständig erhöht wird, entsteht die Notwendigkeit, ältere Arbeitskräfte weiterhin in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Das kann aufgrund oft geringerer digitaler Fähigkeiten und Anpassungsfähigkeit älterer Menschen aber zu einem Problem werden. Hier sind auch wieder Unternehmen gefragt, an ihrer Haltung zum Thema ältere Arbeitskräfte zu arbeiten. Menschen ab 50 können noch vielfältige Qualitäten einbringen. Sie sollten daher auch besser in den Arbeitsmarkt integriert werden.
Wenn diese Hürden nicht gemeinsam überwunden werden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass zukünftig zu wenige Fachkräfte zur Verfügung stehen und es zunehmend mehr arbeitssuchende Menschen 50+ gibt (Gräf & Schattenberg, 2006). Zu viele arbeitssuchende Menschen strapazieren das Sozialsystem und bedrohen mitunter sogar den sozialen Frieden.
Müssen wir uns als Gesellschaft nicht überhaupt überlegen, wie wir den Begriff Arbeit definieren? Ist jemand, der zu Hause einen Angehörigen pflegt, arbeitslos? Arbeitet jemand, der ehrenamtlich bei der freiwilligen Feuerwehr ist, nicht? Wäre es nicht wünschenswert, dass jemand, der Arbeit für die Gemeinschaft leistet, diese auch abgegolten bekommt?


3.3.3 Digitaler Humanismus
Im Mai 2019 hatte ein Konsortium von Wissenschafterinnen und Wissenschaftern das Wiener Manifest für Digitalen Humanismus herausgegeben und damit Forderungen an die Gesellschaft und somit an die Politik gestellt, die helfen sollen, digitale Technologien, Demokratie und Grundwerte wie Redefreiheit und Privatsphäre in Einklang zu bringen (siehe https://www.informatik.tu... https://www.informatik.tu... Ausgehend von der Feststellung, dass das System versagt (The system is failing – Tim Berners Lee) soll ein Diskurs gestartet werden, wie eine gemeinsame und gleichwertige Evolution von Technologie und Mensch proaktiv gestaltet und begleitet werden kann.
Der Tenor des Manifests geht dahin, gesellschaftliche Werte und danach Regeln zu definieren, die Fairness garantieren und Monopole verhindern sollen. Klar scheint, dass dies einer breiten Diskussion bedarf, in der sowohl die Wissenschaft der technischen Disziplinen zur Zusammenarbeit mit Sozial-, Geistes- und Naturwissenschaften aufgefordert wird, als auch die Beteiligung von Entscheidungsträger/innen und Praktiker/innen aus Wirtschaft, Bildung und sozialen Einrichtungen gefordert ist. Besonders die Feststellung, dass die Anwendung von Technologien nicht neutral ist, weist darauf hin, dass trotz aller möglichen Vorteile auch eventuell nachteilige Entwicklungen zwingend abzuschätzen sind.
Es wird auch die Forderung aufgestellt, Ausbildung mit Bildung im humanistischen Sinn zu kombinieren, um damit Aspekte die Gesellschaft und Menschen über die Technologie hinaus beeinflussen, mehr in den Fordergrund zu stellen.
„Alles Leben ist Problemlösen“ hatte schon Karl Popper bemerkt – die Lösung eines Problems bringe damit die nächste Herausfoderung, die auf Basis der steigenden Komplexität durchaus größer sein kann, als das eben gelöste Problem, mit sich. Was uns nicht hindern soll, Probleme lösen zu wollen, sondern uns dazu auffordert, Wissen und Erfahrung aus transdisziplinären Bereichen zu kombinieren (Popper, 2012, zitiert nach Karban, 2019).
Diese Erkenntnis besteht schon lange, auch im Zusammenhang mit der Entwicklung der digitalen Transformation. So beschreibt Georges Elgozy bereits im Jahr 1972 Vorzüge und Nachteile des Einsatzes von Computern und den darauf aubauenden Technologien u.a. mit den Worten:
„Möglicherweise wird der größte Fortschritt der nachindustriellen Gesellschaften in der Einsicht bestehen, dass [sic] aller technologische Fortschritt sinnlos bleibt, solange man nicht die Person in den Vordergrund stellt; und daß [sic] das Glück des Menschen nicht von einer Maschine, und wäre diese auch noch so vollkommen, sondern einzig und allein von ihm selbst abhängt – eine Erkenntnis, die uns eigentlich Mut geben sollte, d.h. sofern sie uns nicht ängstigt.“ (Elgozy, 1975, zitiert nach Karban, 2019).
Wir sind also gefordert, Technologie und Mensch/Gesellschaft im Einklang zu denken und technische Lösungen für viele Aspekte des täglichen Lebens in Betracht zu ziehen – es sollte uns jedoch auch bewusst sein, dass Technologie nicht die Lösung für alle auftretenden Probleme sein kann (Karban, 2019).


3.3.4 Erfahrungen aus der Corona Krise
Die digitale Kommunikation hat unseren Alltag schon vor Corona maßgeblich bestimmt. Doch die weltweite Krise demonstriert, wie sehr wir nun auf digitale Kommunikationsmittel angewiesen sind. Was dabei besonders auffällt ist, dass digitales und flexibles Arbeiten, welches bis dato unmöglich erschien, plötzlich Realität wird, wie beispielsweise das Homeoffice, E-learning sowie Online-Veranstaltungen jeglicher Art. Die Corona-Krise beschleunigt in vielen Unternehmen die digitale Transformation, welche schon seit Jahren prophezeit wird.
Gleichzeitig kristallisiert sich heraus, dass der Mensch in seinem Kern ein soziales Lebewesen ist. Daran kann auch der technische Fortschritt nichts ändern. Die Digitalisierung schreitet in atemberaubendem Tempo voran, wir halten jedoch weiterhin an unseren traditionellen und somit menschlichen Werten fest. Der menschliche Kontakt lässt sich durch nichts ersetzen und scheint in Zeiten von Corona noch wichtiger als zuvor zu sein.
Schon der griechische Philosoph Aristoteles beschrieb den Menschen als „Zoon politikon“, nämlich als „soziales, politisches Wesen“ (Horn & Neschke-Hentschke, 2008). Menschen tendieren dazu sich mit anderen in Gemeinschaften zusammenzuschließen, um ihren Daseinszweck zu erfüllen und sich positiv weiterzuentwickeln.
Vielleicht sollten wir diese Krise als Chance sehen, um uns auf unsere ursprünglich menschlichen Werte zu besinnen und in der Gegenwart Bedingungen für unsere Zukunft auszuhandeln. In welcher Welt wollen wir leben? Inwieweit soll die Digitalisierung in unser Privat- und Arbeitsleben eingreifen? Auf diese Weise können wir die digitale Transformation letztendlich doch noch mitbestimmen.
Abschließend gilt es zu sagen, dass letztendlich wir Menschen es in der Hand haben, neue Formen der Solidarität nicht nur während der Corona-Krise, sondern auch danach erblühen zu lassen. Dabei soll die Menschlichkeit wieder in den Mittelpunkt gerückt werden. Die Digital Society setzt sich für einen digitalen Humanismus, bei welchem der Mensch im Zentrum der Digitalisierung steht, ein.


3.3.5 Ethik
Arbeits- und Lebenswelten haben in den letzten Jahrzehnten an Dynamik und Komplexität deutlich zugenommen. Ein Ende ist nicht in Sicht. Dies hat auch Auswirkungen auf Entscheidungsfindungen in allen Bereichen des Lebens. Ein lineares, logisch analytisches Abwägen nach Grundsätzen der Kausalität wird schon allein wegen der vielen Wechselwirkungen (Komplexität) immer schwieriger. Die Umweltproblematik trägt das Ihre dazu bei, den Druck für Entscheidungsfindungen zu erhöhen.
Entscheidungen auch ethischen Überlegungen zu unterziehen, wird wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung der Gesellschaft und der Wirtschaft nehmen. Dies deshalb, weil in der digitalen Welt neuartige Auswirkungen noch nicht ausreichend reflektiert wurden und ein Diskurs der Auswirkungen digitaler Möglichkeiten unter ethischen Aspekten noch relativ neu, jedenfalls jedoch noch nicht hinreichend zu Ende diskutiert werden konnte.

Abbildung 5: Digitale Ethik Quelle: Spiekermann, 2019, S. 174

Abbildung 7 zeigt einen Vorschlag von Spiekermann (2019), welche Werte und Überlegungen, ähnlich der Maslow'schen Bedürfnispyramide, reflektiert und diskutiert werden könnten, um Ethik in die Entscheidungsfindung zu integrieren.
Es gehört zum Wesen der Ethik, keine konkreten Handlungsempfehlungen anzubieten (dies wäre dem Begriff „Moral“ zuzuordnen). Ethik gibt im besten Fall eine generische Anleitung, entlang von gesellschaftlichen Annahmen, Werten und Überzeugungen, wie in einer spezifischen Situation zu einer Entscheidung gekommen werden kann. Bleibt die Frage, in welcher Form eine konsensfähige, ethische Entscheidungsfindung in Organisationen institutionalisiert werden kann.
Ein möglicher Ansatz ist die Installation von „Ethikmanagern“ in Organisationen. Die Person mit dieser Rolle kann bei ethisch relevanten Fragestellungen den Entscheidungsprozess unter ethischen Gesichtspunkten moderieren. Auch eine Ethikkommission, wie zum Beispiel in Krankenhäusern bereits üblich, kann ethisch zu berücksichtigenden Aspekten sicherstellen.
Um eine breite Beachtung ethischer Aspekte in Organisationen zu gewährleisten, empfehlen wir eine legistische Berücksichtigung der digitalen Ethik in Bereichen des Wirtschaftsrechts und die Möglichkeit externer Aufsicht, ähnlich der Telekom- oder Stromanbieteraufsichtsbehörde oder der Einrichtung von außergerichtlichen Schiedsstellen.



4 Chancen des digitalen Wandels
Die Veränderung der Arbeitswelt durch die digitale Transformation birgt auch große Chancen, die sowohl Arbeitnehmende als auch Unternehmen nutzen können:


4.1 Für Wissensarbeitende
•  Sinnstiftende Arbeit
Routinearbeit wird zukünftig auch im Bereich der Wissensarbeit von Computern erledigt werden. Das lässt zu, dass sich die Menschen mit Arbeiten beschäftigen, die sinnvoller sind. •  Mehr Spaß an der Arbeit
Durch mehr Selbstständigkeit und mehr Eigenverantwortung macht das Arbeiten mehr Spaß. •  Entlastung der Wissensarbeitenden von Routineaufgaben
Neue Technologien wie künstliche Intelligenz entlasten Wissensarbeitende von Routineaufgaben (BVDW, 2018). Diese können ihre Zeit sinnstiftender verwenden, sich auf wichtige Dinge konzentrieren. Auch Kostensenkungen beziehungsweise Produktivitätsgewinne für Unternehmen sind positive Effekte. •  Ortsunabhängigkeit/Zeitersparnis
Durch die Digitalisierung von Informationen sind Wissensarbeitende unabhängiger von Ort und Zeit. Sie können ihre Arbeit grundsätzlich überall verrichten, weil auf Informationen immer und überall über Cloud Services zugegriffen werden kann. Durch Technologien wie Video- und Audiokonferenzlösungen (Zoom/Hangout/Teams) können Reisezeiten gespart werden. •  Bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Ortsunabhängigkeit und freie Zeiteinteilung führen dazu, dass sich Berufs- und Familienleben besser vereinbaren lassen. Die Zeiten für An- und Abreise ins Büro sinken.
4.2 Für Unternehmen
•  Größerer Markt für Unternehmen
Durch unsere vernetzte Welt und die daraus resultierende Globalisierung ergeben sich völlig neue Marktchancen für innovative und schnelle Unternehmen. Es ist bei digitalen Gütern vollkommen unerheblich, wo ein Unternehmen seinen Sitz hat. Österreich und Europa dürfen hier nicht ins Hintertreffen geraten – sie stehen im ständigen Wettbewerb. Umso wichtiger ist es hier auch, dass die Gesetzgebung – auch und vor allem innerhalb der EU – darauf abzielt, gleiche Rahmenbedingungen (keine Wettbewerbsverzerrung/faire Steuergesetzgebung) zu schaffen. •  Mehr Ethik im Business
Die stärkere Transparenz von Unternehmen durch die Digitalisierung kann zu mehr Ethik im Geschäftsleben führen (Vergleichsportale, Bewertungen von Unternehmen, etc.). Die stärkere Transparenz alleine wird jedoch nicht ausreichen, um Unternehmen zu einem ethischen Verhalten zu bewegen. Wenn gleiche Spielregeln für alle Unternehmen gelten, nützt das den „ordentlichen“ Unternehmen, die sich ohnehin nach ethischen Regeln verhalten.
4.3 Für die Gesellschaft
•  Höhere Transparenz fördert Qualität und niedrige Preise für Konsumierende
Die Verfügbarkeit von Preisinformationen und Online-Kritiken machen Unternehmen leichter vergleichbar. Der Kunde kann im digitalen Zeitalter nach Qualitäts- und Preiskriterien sowie Lieferkonditionen seine Auswahl treffen. •  Die digitale Welt fördert die Bequemlichkeit für Kundinnen und Kunden
Unternehmen müssen immer kundenorientierter agieren. Unternehmen können zwar leichter verglichen werden, Kunden entscheiden sich aber meist für den bequemsten und risikolosesten Anbieter, nicht unbedingt für den billigsten. •  Höhere Transparenz fördert ethische Entscheidungen in Unternehmen
Höhere Transparenz von Unternehmen durch z.B. Bewertungsportale bringt auch mit sich, dass die Unternehmen von ihren Kunden für nicht-ethisches Handeln abgestraft werden, etwa mit Shitstorms. •  Größerer potenzieller Markt für Unternehmen aber auch Dienstnehmer
Digital ist die Welt ein Dorf. Es ist unerheblich, ob ein/e Anbieter_in, ein/e Konsument_in oder Mitarbeitende in Europa, Asien oder Amerika sitzt. Alle sind nur einen Mausklick voneinander entfernt. Die Auswahl für Konsumenten wird dadurch riesig, aber gleichzeitig wird der Mitbewerb global. Diese Entwicklung ist irreversibel. •  Weniger Umweltbelastung Wenn nicht jeder Termin persönliche Anwesenheit voraussetzt und Zusammenarbeit auch vernetzt stattfinden kann, sind weniger Autofahrten und Flugreisen notwendig. Das senkt die Umweltbelastung.
5 Positive Beispiele/Best practices
Veränderungen sind immer schwierig. Es ist leichter, Dinge so zu belassen, wie sie sind. Kritiker merken oft an, dass bestimmte Dinge nicht möglich sind. Das einfachste Gegenargument sind Best-Practice-Beispiele. Wir haben positive Beispiele gesammelt, wo bestimmte Aspekte der digitalen Transformation bereits positiv umgesetzt wurden. Es wäre enorm wichtig, hier in Österreich nicht noch länger zuzuwarten, sondern diesen Beispielen rasch zu folgen. Österreich hat seinen Vorreiterstatus ohnehin in vielen Bereichen bereits verloren.


•  Finnisches Schulsystem
Das finnische Schulsystem stellt sowohl bei Lehrenden als auch Schüler_innen die Vernetzung in den Vordergrund. Lehrende lernen von anderen Lehrenden, was gut funktioniert und wie man den Unterricht weiterentwickeln kann. Kooperation steht auch bei Schüler_innen im Vordergrund. Der Leistungsdruck ist niedrig. Es gibt viele Freiräume in Schulen. Leistungsmessung hat einen niedrigen Stellenwert. Schulnoten gibt es verpflichtend erst ab der 7. Klasse. Verbale Beurteilungen haben einen hohen Stellenwert, standardisierte Tests gibt es nicht. (Dämon, 2014). •  „New World of Work” Microsoft
Microsoft hat weltweit relativ früh das Arbeitsmodell verändert und auch die Büroräumlichkeiten der Microsoft-Niederlassungen neugestaltet. Diese Veränderung wurde bei Microsoft vor allem durch Microsoft Office 365 als Cloud Service getrieben, das diese Veränderungen erst ermöglicht hat. Microsoft war ein Vorreiter auf diesem Gebiet und veranstaltet auch regelmäßig Führungen in der österreichischen Microsoft Niederlassung (Lippke, 2017). •  Selbstorganisation - Tele Haase
Das über 50 Jahre alte Unternehmen Tele Haase hat in Österreich als eine der ersten Organisationen die Chefs abgeschafft und auf Selbstorganisation in Teams und Gremien umgestellt. In dieser Organisation ist jeder sein eigener Chef und alle tragen gemeinsam zum Unternehmenserfolg bei. Die im Jahr 2011 gestartete Transformation zeigt bessere wirtschaftliche Erfolge als zuvor und das Unternehmen gilt mittlerweile als New Work-Pionier im deutschsprachigen Raum (Hauser, 2017). •  Ethikbeirat HR-Tech
Die Haufe Gruppe beschäftigt sich mit Unternehmensberatung und Personalentwicklung und hat in Deutschland einen unternehmensübergreifenden unabhängigen Ethik Beirat gegründet, um Richtlinien für die Nutzung von Künstlicher Intelligenz zu entwickeln (Haufe Online Redaktion, 2020). •  Ausbildungs-Konto DE/Arbeitsversicherung
Im Deutschen Weißbuch Arbeit 4.0 wird die Zukunft einer Arbeitsversicherung beschrieben. Die Arbeitsversicherung soll dazu dienen, die Berufsplanung zu flexibilisieren und an die Lebensgegebenheiten besser anzupassen. Ausbildungskonten sollen es ermöglichen, Auszeiten zu nehmen und in die persönliche Aus- und Weiterbildung zu investieren. Es geht darum, dass die Arbeitsversicherung nicht nur dabei unterstützt, wenn der Fall einer Arbeitslosigkeit eintreten sollte, sondern bereits viel früher ansetzt, um diese schon im Vorfeld zu vermeiden (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2016).
6 Innovative Technologien
Aus den zahlreichen digitalen Neuerungen der letzten Jahrzehnte haben sich einige als besonders folgenreich für Wissensarbeitende herauskristallisiert. Es sind dies unter anderem Tools für die Zusammenarbeit, das Internet of Things (IoT), Künstliche Intelligenz, Big Data sowie die Blockchain.
Jeder Einsatz neuer Technologien bringt Nutzen (sonst würde die Technologie nicht eingesetzt werden), aber auch neue Herausforderungen, derer man sich bewusst sein muss. Hier sind insbesondere die Führungskräfte gefordert, sich auch Gedanken über Ethik im Bereich der Technologiefolgenabschätzung zu machen.


6.1 IoT (Datengewinnung)
6.2 Big Data
6.3 Künstliche Intelligenz (KI)/Artificial Intelligence (AI)
6.4 Augmented/Virtual Reality
6.5 Blockchain
6.6 Collaboration Tools (Zusammenarbeit/Web Konferenzen)
6.7 Breitbandausbau (Glasfaser & 5G)
Österreich ist im Bereich des Glasfaserausbaus weltweit unter den Schlusslichtern mit fast 3% der Haushalte (zum Vergleich: Schweden versorgt mittlerweile fast 70% der Haushalte über Glasfaser). Die früher für die Telefonie eingesetzten Kupferleitungen sind bezüglich der übertragbaren Geschwindigkeit limitiert. Nur die Glasfasertechnologie kann ausreichend Bandbreite zur Verfügung stellen (Gigabit Bereich im Vergleich zu Megabit bei Kupferleitungen).

Abbildung 6: Anteil der Glasfaseranschlüsse an gesamten Breitbandanschlüssen. Quelle: OECD, 2019
Vielfach wird beim Breitbandausbau auf die Pilotprojekte zu 5G verwiesen. 5G kann nur eine ergänzende Technologie, aber kein Ersatz zu echtem Breitbandausbau sein. 5G ist für mobile Anwendungen unverzichtbar, Serverbetrieb sowie Anbindungen von größeren Gebäuden (z.B. Büros) ist mittels 5G nicht möglich.
Aber auch beim Ausbau von langsameren Breitbandanschlüssen ist Österreich nur im unteren Mittelfeld angesiedelt. Bei den Anschlüssen mit mindestens 30Mbit ist Österreich nicht führend. Österreich hat hier daher Standortnachteile gegenüber den führenden Ländern.

Abbildung 7: 30 MBps Abdeckung von ländlichen Gegenden im Vergleich zur Gesamtabdeckung 2017
Quelle: European Court of Auditors, 2018, S. 18


7 Forderungen der Digital Society
7.1 Nationaler Schulterschluss zur Aus- und Weiterbildung
Förderung von lebenslangem Lernen und einer Lernkultur in unserer Gesellschaft. Absicherung und Unterstützung durch staatliche Hilfen.


7.1.1 Reform des Schulwesens
Das Schulwesen (inklusive Universitäten) wie wir es heute kennen, wurde von Humboldt in der Zeit der 1. Industriellen Revolution mit dem Ziel geschaffen Fabriksarbeiter auszubilden. Das tut es ausgezeichnet, jedoch brauchen wir diese nur noch in einem geringen Maße.
Das Schulsystem muss daher gänzlich neu gedacht und erfunden werden. Oberflächliche kosmetische Veränderungen sind irrelevant.
Die Corona Krise hat gezeigt, wie schlecht das Schulwesen selbst auf die digitale Transformation vorbereitet ist. Nicht einmal die grundlegendsten Dinge standen zur Verfügung. Nur durch den heldenhaften Einsatz von Lehrenden und Eltern konnte die Krise mehr schlecht als recht überwunden werden.
Lehrende waren damit beschäftigt, digitale Lerninhalte (beispielsweise Lehrveranstaltungen) auf Video zu sprechen. Das zeigt sehr gut, dass Frontalvorträge in der Zukunft digital erfolgen können. Lehrende müssen ihren Fokus auf Skills legen (sie T-Shaped Skills), die nicht über Vorträge erlernt werden können. Es wird hier also zu einer grundlegenden Veränderung der Lehrberufe kommen müssen.


7.1.2 Reform des Erwachsenenbildungswesens
Lebenslanges Lernen ist so notwendig, wie nie zuvor. Wir brauchen ein breit zugängliches Angebot zur Weiterbildung für Erwachsene, das vor allem auch auf die veränderten Anforderungen durch die digitale Transformation Rücksicht nimmt. In Österreich versucht das Portal erwachsenenbildung.at Bildungsangebote im Bereich der Erwachsenenbildung zusammenzufassen.
Die Erwachsenenbildung ist dennoch schwer zu greifen. Die unterschiedlichen Angebote sind wenig bekannt und die Angebote unterschiedlichster Anbieter schwer überschaulich.


7.1.3 Stärkung der persönlichen Initiative
In anderen Ländern wird wesentlich mehr auf persönliche Initiative gesetzt und diese auch gefördert. In Österreich gibt es immer noch in vielen Bereichen die Ansicht, dass die Weiterbildung eine Aufgabe des Unternehmens ist, und sich dieses darum kümmern soll.
Eine Möglichkeit der Stärkung wäre eine Reform der Arbeitslosenversicherung hin zu einer Arbeitsversicherung mit der auch Maßnahmen zur Weiterqualifizierung gesetzt werden können, bevor eine Arbeitslosigkeit überhaupt eintritt.


7.1.4 Weiterbildung innerhalb der Unternehmen
Natürlich ist es im Interesse und auch die Aufgabe von Unternehmen, die Weiterbildung zu fördern. Hier muss vor allem die persönliche Initiative gefördert werden und Angebote geschaffen werden, die das bestmöglich unterstützen. Beispiel: Deutsches Arbeitsversicherungsmodell.
Ziel ist es Digital denken zu lernen, um digitale Möglichkeiten zu nutzen und Entwicklungen abschätzen zu können.


7.2 Der Mensch im Zentrum (Digitaler Humanismus) in der Arbeitswelt
Digitale Technologien in Unternehmen sollen nach den definierten Ethikrichtlinien so eingesetzt werden, dass offene, lernende Unternehmenskulturen entstehen, die den Menschen (Kunden und Mitarbeitende) in den Mittelpunkt stellen und dabei Diversität als Chance gesehen wird. Ein respektvoller Umgang, Teamarbeit und angemessene Privatsphäre der Mitarbeitenden sollen gefördert werden. Dazu ist es notwendig, dass eine breite Öffentlichkeit Bewusstsein für aktuelle Entwicklungen Chancen und Risiken entwickelt.


7.3 Definition von Ethikstandards
durch interdisziplinäre Zusammenarbeit von Technik-, Wirtschafts- und Geisteswissenschaften. Etablierung eines Ethikbeirates für die Bundesregierung, der tatsächlich parteiunabhängig und transparent unter Einbeziehung der Zivilgesellschaft arbeitet. Ethikrichtlinien für neue Technologien wie KI, die durch einen breiten Diskurs entstanden sind.


1. Breiter öffentlicher transparenter Diskurs •  Wie wollen wir als Gesellschaft zusammenleben? •  Chancen und Risiken •  Wie können Risiken im Sinne der Gesellschaft minimiert werden? 2. Festlegen von Regeln & Normen •  Unterstützung des Gesetzgebers durch einen unabhängigen, parteifreien, transparenten Ethikbeirat unter Einbindung von unabhängigen Expert_innen und der Zivilgesellschaft •  Ableitung von Gesetzen, die den Willen der Gesellschaft und nicht einzelner Stakeholder reflektieren •  Normen und Regeln weiterentwickeln Gliederung der Normen nach Beispiel des Corporate Governance Kodex
Legal Requirements (L) – zwingend
Comply or Explain (C) – Abweichungen müssen begründet werden
Recom
mendation (R) – Empfohlene Regeln 3. Unterstützung und Überwachung der Einhaltung der Regeln & Normen •  Aus- und Weiterbildung im Unternehmen. •  Ethischer Umgang mit neuen Technologien muss in der Verantwortung des CEO und des gesamten Vorstandes liegen. •  Ethik als Compliance im Unternehmen verankern. •  Unterstützung durch „Ethik Manager“ und Betriebsräte im Unternehmen. •  Interne und externe Audits, die die Einhaltung sicherstellen. Konsequenzen bei Verstößen.
7.4 Faires Spielfeld mit gleichen Spielregeln für Unternehmen
Ein faires Nebeneinander von Unternehmen ist nur dann möglich, wenn alle Marktteilnehmer nach den gleichen Spielregeln spielen.
Regularik, die Spielregeln festlegt, ist für den Markt so lange nicht schädlich, solange sie nicht überbordend ist, und sich alle an die gleichen Spielregeln halten. In vielen Bereichen haben wir in Europa jedoch unterschiedliche Regularien in unterschiedlichen Ländern (z.B. Banken) und es ist für Unternehmen daher nicht leicht sich auf diesem Markt zu bewegen. Ein einheitlicher Binnenmarkt für gleiche Bestimmungen für alle Länder würde hier viel erleichtern.
Derzeit gibt es jedoch ein in vielen Bereichen geneigtes Spielfeld, und österreichische Unternehmen haben oft das Gefühl bergauf zu spielen und gegenüber globalen Marktteilnehmern benachteiligt zu sein.
Die Digital Society fordert daher die Herstellung eines fairen Wettbewerbs im digitalen Bereich in Europa zur Förderung von neuen Angeboten und Innovation.

•  Abbau „digitaler Monopole“ •  Lokale Regeln müssen auch bei globalen Playern gelten •  Faire Steuergesetzgebung •  Zugang zu den Daten von Monoplplattformen über API’s
um alternativen Plattformen eine Integration zu ermöglichen Die Daten von öffentlichen und öffentlich geförderten Projekten müssen über Open Data zur Verfügung gestellt werden. Die Verfügbarkeit von Daten fördert die Entwicklung neuer Angebote und damit Innovation.


7.5 Beweglichere Unternehmen
Europa muss gemeinsam versuchen die verlorene Position (Siemens, Philips, Nokia, Ericsson, Alcatel, Grundig, ...) im Digitalbereich wieder aufzuholen.
Ein wichtiger Grund dafür, dass die Sparten oder diese Unternehmen nicht mehr exisiteren ist die Tendenz in Europa den Kopf in den Sand zu stecken und damit Trends zu verschlafen. Unternehmen sind daher aufgerufen sich darüber Gedanken zu machen, ob Aussitzen wirklich die beste Strategie ist.


7.6 Förderung von Startup Systemen und Finanzierung
Durch die vielen Sprachen in Europa ist die Startup Szene stark dezentralisiert. In den USA gibt es das Silicon Valley und in China Shenzen. In Europa fehlt ein derartiger Startup Hub.
Venture Capitalists werden durch derartige Startup Hubs angezogen. Durch das Fehlen in Europa ist es auch schwieriger zu Finanzierung zu kommen.


7.7 Modernes Sozialsystem
Errichtung eines modernen Sozialsystems, das die Förderung der Menschen in den Mittelpunkt stellt, „digitale Verlierer_innen“ möglichst vermeidet und sich dennoch um die Schwächsten in unserem System kümmert. Neudefinition des Arbeitsbegriffes und Entlohnung von Arbeit, die der Gesellschaft nützlich ist.


8 Was trägt die Digital Society zur Lösung bei?
Think Tank


•  Aufzeigen von Herausforderungen und Lösungsansätzen •  Sammlung von Erkenntnissen der Wissenschaft und Forschung Zusammenarbeit mit Fachhochschulen und Universitäten,
Beobachtung von einschlägigen Masterthesen und Diplomarbeiten •  Erstellung von Studien durch das Digital Society Institute
Wir erstellen jährlich den Digitalisierungs-Barometer •  Teams (Arbeitsgruppen) zur Erarbeitung von Lösungsvorschlägen
Breite Partizipation mittels Online Partizipationstools Information und Veranstaltungen

•  Digitalks
Bewusstseinsbildung zu aktuellen Themen
https://digisociety.at/di... https://digisociety.at/di... •  Business Circle für Unternehmen Zielgruppe
n: Geschäftsführung/Marketing-/Vertriebsführung/Betriebsführung/HR Management
https://digisociety.at/bu... https://digisociety.at/bu... •  Blog Postings und Social Media-Beiträge •  Regelmäßiger Newsletter •  Aufzeichnung ausgewählter Veranstaltungen Stellungnahmen im Gesetzgebungsprozess zu aktuellen Themen und Intervention im Sinne unserer Forderungen. Einige unserer Stellungnahmen in der jüngeren Vergangenheit:

•  Stellungnahme zur Urheberrechtsnovelle 2015 •  Gemeinsame Kritik an geplanter EU Urheberrechts Richtlinie (2016) •  Stellungnahme der Digital Society zum Sicherheitspaket •  Digital Society kritisiert das geplante Digitalsteuergesetz •  Stellungnahme zum “Staatstrojaner” Einmahnen der Forderungen

•  Diskussion und Zusammenarbeit mit anderen Interessenvertretungen •  Diskussionen mit den im Parlament vertretenen politischen Parteien •  Offene Briefe/Petitionen und Stellungnahmen •  Einbringen in Beiräte der Regierung wie beispielsweise dem Beirat für Informationsgesellschaft des Bundeskanzleramtes bis 2018 •  Einbringen in Aktivitäten und Beratung des Bundesrates zum Thema Digitalisierung Umsetzung von Projekten
Beratung und Unterstützung für Unternehmen
Mit dem Quick-Check digitale Transformation bieten wir Unternehmen die Möglichkeit zur raschen, kostenlosen Standortbestimmung ihres Unternehmens und möglicher Handlungsfelder:
https://digisociety.at/qc https://digisociety.at/qc Seminarangebot
zum Thema digitale Transformation in unserem Digital Society Institute
https://digisociety.insti... https://digisociety.insti...
9 Über die Digital Society
Wir sind ein gemeinnütziger, parteiunabhängiger Verein, der daran arbeitet, seiner Vision „eine freie digitale Welt, von der alle Mitglieder unserer Gesellschaft profitieren“ Schritt für Schritt näher zu kommen.
Gemeinsam mit anderen Vereinen, Interessenvertretungen und Vertretern der Politik beschreiten wir einen Weg, um mit der Digitalisierung unsere Gesellschaft in die richtige Richtung zu bewegen.
Dazu veranstalten wir u.a. sogenannte Digitalks, in denen wir unterschiedliche Aspekte der Digitalisierung (Chancen aber auch Risiken) diskutieren.
Wir arbeiten bei Begutachtungen und Stellungnahmen von Gesetzen mit, die die Digitalisierung betreffen, aktiv mit und lassen unsere Expertenmeinung einfließen.

Wofür steht Digital Society?

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Abbildung 7: Digitale Ethik (Spiekermann 2019: 174)

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11 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Digitale Transformation (Quelle: Digital Society) 5
Abbildung 2: T-Shaped Skills - Quelle: Digital Society 10
Abbildung 3: Gesamtergebnis Digitalisierungs-Barometer 2019 11
Abbildung 4: Generationen und deren Anforderungen. Quelle: Barclays Bank (UK), 2013, S.12-13 15
Abbildung 5: Digitale Ethik Quelle: Spiekermann, 2019, S. 174 18
Abbildung 6: Anteil der Glasfaseranschlüsse an gesamten Breitbandanschlüssen. Quelle: OECD, 2019 28
Abbildung 7: 30 MBps Abdeckung von ländlichen Gegenden im Vergleich zur Gesamtabdeckung 2017 29

Herzlich willkommen auf der ePartizipations-Plattform der Digital Society!
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Werner Illsinger, Präsident der Digital Society
Alfons Parovszky, Vizepräsident und Leiter Team Arbeit der Digital Society

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